Por qué la gente no lee diarios (1527)

31 de diciembre de 2017

31 de diciembre de 2016

Cerró La Razón de Buenos Aires

En la contratapa Luis Vinker, su director, explica las razones de La Razón para dejar la calle. Aquí están: Vinker se olvida de los primeros 95 años del diario –la mayoría de ellos gloriosos– y solo recuerda los últimos 17, cuando perteneció al Grupo Clarín, que lo sacó para evitar la llegada del Grupo Metro. Más abajo la última portada y más abajo todavía, la primera, del 1 de marzo de 1905.

Quedan once de los 17 diarios que había en 2011 en Buenos Aires.

17 diarios en Buenos Aires, en Paper Papers, 2/5/2011

La agenda de los gratuitos, en Paper Papers, 24/7/2008

Guerra de gratuitos en Buenos Aires, en Paper Papers, 23/7/2008

Contar historias para las pantallas móviles

Está tomado de la página del Nieman Lab a la que remite la de Mario García como una predicción para 2018.

Storytelling finally adapts to mobile 

The year about to end has only been a springboard to what is to come in the area of what I refer to as linear visual storytelling. In this type of storytelling, the narrative and the visuals flow in a linear way from top to bottom, exactly the way we communicate when we text or use WhatsApp on our phones.

Mario García

I recently titled one of my presentations “2017: the year storytelling (finally) adapted to the platform.” Indeed, this past year has been one in which many major newspapers took giant steps forward to advance storytelling specifically written and designed to be consumed on mobile platforms.

However, the year about to end has only been a springboard to what is to come in the area of what I refer to as linear visual storytelling. In this type of storytelling, the narrative and the visuals flow in a linear way from top to bottom, exactly the way we communicate when we text or use WhatsApp on our phones. I show you here an image from my presentation depicting the way we do narratives in our daily lives:

But a majority of newsrooms continue to prepare stories in the traditional manner of headline, summary, and text, the way information is presented on the printed page, with any visual assets displayed separately, often as photo galleries, isolated from the flow of the text.

That is simply not how we read on our mobile devices.

So I predict that we will see a stronger movement to favor customizing stories, especially those that are rich in visual assets (photos, videos, infographics) to be presented in a linear way, then adapted for other platforms. Warning: What works for mobile storytelling is not necessarily right for print, for example. Videos will play a vital role as visual assets in linear storytelling, with a reminder to editors and designers that videos on mobile should be short and informative.

Digital transformation will continue to be a major theme in 2018, an advancement for some, a beginning for others. Smaller regional newspapers globally will aim for some type of strategy leading to digital transformation. It’s begun to happen, although not expediently enough.

This will bring about greater need for training, especially in the area of storytelling for mobile. Newsrooms need to become classrooms where training is constant, and laboratories where experimentation is part of a strategy. 

We will also see greater experimentation with advertising that is suitable for mobile platforms. Publishers are aware that Google and Facebook are projected to account for about 61 percent combined of the U.S. digital ad market. The audience is there, too. The way we present news and advertising on those platforms must be customized as well.
For 2018, I see major progress in how we tell stories on that preferred platform which is our phones. Because the traffic is going to be there, so will be opportunities to monetize with creative advertising that includes sponsored content. 

Finally, let’s remember that in the digital world, experimentation never stops, new product creation is always welcome, and the interest of our readers in news has never been greater. This is a good formula on which to base our plans for 2018.

Y esta es la traducción robada a Gustavo Flores (muchas gracias):

NARRAR HISTORIAS FINALMENTE SE ADAPTA AL MÓVIL

Por Mario García

El año que está a punto de finalizar sólo ha sido un trampolín para lo que vendrá en el área de lo que yo llamo “narración visual lineal”. En este tipo de narración, la narrativa y lo visual fluyen de forma lineal de arriba a abajo, exactamente como nos comunicamos cuando escribimos o utilizamos WhatsApp en nuestros teléfonos.

Recientemente titulé una de mis presentaciones "2017: el año de la narración (finalmente) adaptada a la plataforma". De hecho, este último año ha sido uno en el que muchos periódicos importantes han dado pasos gigantescos para avanzar en la narración de historias específicamente escritas y diseñadas para ser consumidas en plataformas móviles.

Sin embargo, el año que está a punto de finalizar sólo ha sido un trampolín para lo que vendrá en el área de lo que yo denomino narración visual lineal. En este tipo de narración, la narrativa y los visuales fluyen de forma lineal de arriba a abajo, exactamente como nos comunicamos cuando escribimos o utilizamos WhatsApp en nuestros teléfonos. Les muestro aquí una imagen de mi presentación que describe la forma en que hacemos narrativas en nuestra vida cotidiana:

Sin embargo, la mayoría de las salas de redacción continúan preparando historias de la manera tradicional de titulares, resúmenes y textos, la forma en que la información se presenta en la página impresa, con cualquier recurso visual que se muestre por separado, a menudo como galerías de fotos, aisladas del flujo del texto.

Simplemente no es así como leemos en nuestros dispositivos móviles.

Así que predigo que veremos un movimiento más fuerte para favorecer la personalización de las historias, especialmente aquellas que son ricas en recursos visuales (fotos, videos, infografías) para ser presentadas de manera lineal, y luego adaptadas para otras plataformas. Advertencia: Lo que funciona para la narración móvil no es necesariamente correcto para la impresión, por ejemplo. Los videos desempeñarán un papel vital como activos visuales en la narración lineal de historias, con un recordatorio a los editores y diseñadores de que los vídeos en el móvil deben ser breves e informativos.

La transformación digital seguirá siendo un tema importante en 2018, un avance para algunos, un comienzo para otros. Los periódicos regionales de menor tamaño en todo el mundo aspirarán a algún tipo de estrategia que conduzca a la transformación digital. Ha empezado a suceder, aunque no lo suficiente.

Esto acarreará una mayor necesidad de formación, especialmente en el ámbito de la narración de historias para móviles. Las salas de redacción necesitan convertirse en aulas donde la formación es constante, y laboratorios donde la experimentación forma parte de una estrategia.

También veremos una mayor experimentación con la publicidad adecuada para las plataformas móviles. Los editores son conscientes de que Google y Facebook se proyectan para representar cerca del 61 por ciento del mercado estadounidense de publicidad digital. El público también está allí. La forma en que presentamos noticias y publicidad en esas plataformas también debe ser personalizada. Para 2018, veo un gran progreso en la forma en que contamos historias en esa plataforma preferida que son nuestros teléfonos. Debido a que el tráfico va a estar allí, también habrá oportunidades para monetizar con publicidad creativa que incluya contenido patrocinado.

Por último, recordemos que en el mundo digital, la experimentación nunca se detiene, la creación de nuevos productos es siempre bienvenida, y el interés de nuestros lectores por las noticias nunca ha sido tan grande. Esta es una buena fórmula en la que basar nuestros planes para 2018.

El algoritmo es humano

Hoy apareció a página completa en La Nación el discurso de José Claudio Escribano en la entrega de los premios ADEPA de ayer. Lo pude leer allí o aquí abajo:

Las verdades eternas del periodismo 

Las nuevas generaciones serán las encargadas de honrar el valor principal de la tarea periodística: la información confiable

Entre la alegría por los galardones que recibirá esta pléyade de colegas más jóvenes, un periodista veterano aventura alguna reflexión sobre el oficio que comparten. La primera es no temer del valor de las palabras: ellas constituyen una elite en la constelación periodística, cuyas imperfecciones son tan extendidas como las de cualquier otra actividad humana. Enciendan el televisor y lo verán. 

Van treinta años de una revolución tecnológica que ha transformado al mundo. Lo ha hecho en las comunicaciones y el periodismo; en la medicina y la agricultura. Ha trastocado conductas individuales y colectivas, sin habernos preguntado lo suficiente si a causa de esa revolución somos mejores, más solidarios, más responsables que en el pasado. Estamos conectados como nunca, pero cuando observamos una mesa a la cual dos personas se sientan, y se abstraen en telefonías celulares, renovamos la noción de que no hay fenómeno social ni progreso sin paradojas evidentes: sabemos que no hay sustituto trascendente para el encuentro directo de dos almas en el cruce múltiple de la voz, la mirada, los gestos.

Somos 7600 millones los habitantes del planeta y casi la mitad, entre 3200 y 3500 millones, estamos conectados a Internet. En la Argentina hay más celulares que personas, 60 millones. Alrededor de 2500 millones de computadoras personales operan hoy mundialmente en hogares y, sobre todo, en oficinas. La compra por Bayer del gigante de los agronegocios Monsanto ha impactado por la magnitud de la operación, hecha en 66.000 millones de dólares. Poca cosa, sin embargo, al lado de la capitalización de Apple, que es de 870.200 millones de dólares y la convierte en la empresa más valiosa del mundo, no sólo del campo electrónico.

Cuando entré en LA NACION, hace unos cuantos años, un viejo secretario de Redacción enviaba cuartillas manuscritas al taller de composición. Nunca había cedido a la conveniencia de aprender el uso de la máquina de escribir. A su trabajo se adosaba el de un linotipista, capaz de descifrar su letra y fundirla en plomo. Resistencia al cambio, y lo opuesto: admiración encandilada por los beneficios incuestionables del cambio y, por lo tanto, perturbación para registrar que las revoluciones instrumentales pueden arrasar con casi todo, menos con las verdades eternas. He visto morir oficios: sacapruebas, linotipistas, tipógrafos, pizarreros... y casi no veo a aquellos correctores y ordenanzas de la legión logística que hacía posible, en tiempo y forma, la entrega y la calidad de las labores. La tecnología a nuestra disposición asombra, y asombrará más si el papel llega a actuar como un polímero, por qué no, que embeba nuevas habilidades y se vacune así contra los denuestos que recibe desde hace tiempo. ¿Acaso las pantallas no empiezan a sumar condiciones de flexibilidad que se hubieran dicho inverosímiles?

Ariel Torres, uno de los ases del periodismo digital, dice en su último libro que la velocidad de su última computadora es 7000 veces mayor que la de la primera que usó. Eso lo lleva a pensar que si la velocidad de los aviones comerciales hubiera aumentado en ese tiempo de igual manera estaríamos llegando a Europa en cuestión de minutos. La instantaneidad de la información, en palabras e imágenes, ha superado lo imaginable. Decenas y decenas de millones de personas opinan a toda hora en las redes sobre cualquier tópico del conocimiento humano. Están ensoberbecidas en la imaginación de que pueden gobernarse a sí mismas, sin intercesores institucionales. Plantean una crisis descomunal al sistema de representación política, que no atina a respuestas rotundas y se desmadra en balbuceos que desorientan aún más. Días atrás, uno de los políticos con ideas en la región, Julio María Sanguinetti, invitó a no bajar la guardia y conciliarnos en la defensa de las instituciones democráticas.

Adela Cortina Ortz ha propuesto fortalecer las tradiciones unificadoras. Se trata de cultivar la amistad civil y, sobre todo, la amistad académica de los que disfrutan de voz privilegiada. Como pescador en el río revuelto del desconcierto generalizado, entre tantos bruscos cambios sociales -modernización, globalización, migraciones compulsivas- prosperan los populismos. Sacan tajada inmediata, observa Cortina Ortz, tanto desde la derecha como desde la izquierda, con el derrame emocional de sus relatos, apropiados a la urgencia de los tiempos y a la irresolución de los problemas. No veamos en los populismos, dice la laureada filósofa española, doctrina alguna, sino la lógica de la acción política pura al servicio de muy diversos y contradictorios objetivos.

Los tuits con los que ametrallan a la opinión pública algunos políticos constituyen el signo estentóreo de la impulsividad de estos tiempos. No precisamente de la hondura de pensamiento, del aplomo y serenidad que se requieren para gobernar y conducir un país o un diario. Esta gran organización que es ADEPA ya no sólo acoge a medios de la prensa gráfica. Se ha abierto, además, a los medios que tienen su núcleo central en plataformas digitales. Sabe que la verdad de fondo, experimentada en siglos, sigue intacta: la información confiable es el valor principal; lo que en última instancia importa es la calidad de los contenidos periodísticos que se produzcan. Las nuevas tecnologías habilitan hasta para hacer minería de datos en los socavones más recónditos e inalcanzables para el voyeurismo multitudinario. Sin embargo, nos asalta la duda de si estamos dispuestos a indagar más en asuntos que se hallan cerca de la epidermis ciudadana y de los que se evade la mirada porque su examen incomode, por decir lo menos. Son temas que van desde el orden social compatible con una sociedad razonablemente organizada hasta su opuesto, el desorden que daña por doquier derechos y libertades y jaquea hasta la integridad del Estado. Que van desde si actuamos con conciencia de lo que significa quebrar la intimidad de las personas hasta la necesidad histórica de buscar respuestas tanto para la degradación de la educación pública como para verificar si ha habido equidad en la revisión de las secuelas del terrorismo de ida y vuelta de los setenta, nuestro peor momento del siglo XX.

En Libertad de palabra, el historiador inglés Timothy Garton Ash recuerda un voto de 1927 de Luis Brandeis, famoso juez de la Corte Suprema de los Estados Unidos. Brandeis decía: "Quienes ganaron nuestra independencia creían que la felicidad se basaba en la libertad y que la libertad se basaba en la valentía". Garton Ash nos pone en la situación de que ni siquiera alcance con la protección de una justicia independiente para garantizar nuestras libertades. Que la templanza de carácter y el coraje harán lo que nadie ni nada podría hacer por nosotros mismos: condición tan constitutiva de la defensa eficiente del derecho a la libertad como lo es para la naturaleza humana la necesidad de saber verdades. Si no contrastamos triunfalmente los valores confiables del periodismo de clase con la desinformación oceánica que navega por las redes sociales, habremos naufragado en la decadencia de una época. La mentira por ignorancia, afición o especulación rentada no puede disimularse en la inaceptable categoría de los hechos alternativos.

No debe preocuparnos ser mirados de reojo si al escribir o al hablar prescindimos de palabras que han hecho un ingreso inesperado y arrollador en el periodismo de estos tiempos: resiliencia, empoderamiento, grieta (arduo eufemismo por "abismo"), disruptivo, macho alfa y, claro está, círculo rojo. Más que por encender contrariedades en el desdén por las modas, preocupémonos por carecer de la mirada larga, la que está atenta al porvenir, o por rendirnos de modo acrítico incluso a la más fantástica de las maravillas tecnológicas a nuestro alcance. Si actuáramos de otra forma, opacaríamos la luz interior de algunas verdades fundamentales como la que nos transmiten, con no poca hidalguía, los especialistas en ciencia digital: "El algoritmo es, en esencia, un editor que escoge lo que juzga importante de acuerdo con la opinión de otro que sabe qué es lo importante".

Esa verdad nos reafirma en la certeza de que el hombre está en el comienzo y el fin de todo. Cómo no celebrarlo con ustedes.

La monetización que sí funciona

En El Español de hoy:

Las suscripciones digitales en prensa sí funcionan: cinco casos de éxito 

Periódicos de EE.UU. y Reino Unido están aplicando con éxito modelos de venta de contenidos digitales.

por Fernando Cano 

2017 nuevamente cerrará con malas noticias para la prensa. Las previsiones indican que al explosivo cóctel de caída de la circulación y de reducción de la publicidad en papel se ha sumado un nuevo y peligroso ingrediente: la ralentización de los ingresos por publicidad digital, que impide que los grandes editores de prensa compensen el desplome del papel.

Desde el comienzo de la crisis hace una década, la publicidad digital había sido un refugio para los editores, pero la irrupción de Facebook y Google, captando al menos siete de cada diez euros (de un total de 1.565 millones) que se invierten en publicidad digital, deja muy poco espacio para ganar cuota de mercado.

Los últimos datos de Infoadex indican que la publicidad en diarios en papel cayó un 8,5% entre enero y septiembre y que la digital solo mejoró un 5,4%. Si consideramos que todavía más del 60% de los ingresos publicitarios de los diarios llegan por el papel, la cifra final es preocupante. De hecho, a este dato hay que sumarle que las ventas de los grandes diarios hasta octubre han caído una media del 15%.

Éxito en EE.UU. y Reino Unido

Con estas cifras, es más que probable que al cerrar este año los grandes editores reduzcan sus ingresos globales ya que la publicidad digital crecerá menos de lo que caerá su facturación impresa. Una coyuntura que obliga a buscar soluciones y explorar vías de financiación por venta de contenidos.

Un modelo que no es ajeno a los medios españoles y que algunos grupos como Vocento ya experimentan en algunos de sus diarios regionales como El Correo, El Diario Vasco o El Diario Montañes. El problema es que ninguna gran cabecera tradicional -entendida como un grupo con ediciones en papel y digital- se atreve a dar el paso, argumentando que el mercado no está maduro y que ningún modelo en el mundo ha demostrado su eficacia.

No obstante, sí existen modelos exitosos que han demostrado que el pago es posible. Modelos de los que los grandes editores podrían extraer algunas lecciones. EL ESPAÑOL cuenta sus historias.

'The New York Times'

La dama gris alcanzó los 2,48 millones de suscriptores digitales de pago al cerrar el tercer trimestre (NYTimes.com, Crosswords y Cooking), un incremento de 154.000 respecto al trimestre anterior y del 59,1% en un año. El dato es clave para explicar que en este mismo periodo los ingresos globales crecieran un 6,7% después de un retroceso del 9% de la publicidad y una mejora del 13,6% por los ingresos por suscripciones.

Hasta septiembre el 35% de los ingresos totales ya llegan por la vía digital (publicidad más suscripciones) frente al 58% de la edición impresa. Se espera que para 2010 el 50% ya sea digital. Visto el éxito y con un precio medio mensual de 15 dólares -lo mismo que cuenta una suscripción de Netflix o la compra de unos diez ejemplares en papel- The New York Times ha decidido dar un nuevo paso.

El diario ha anunciado hace pocos días que reduce de diez a cinco el número de noticias gratuitas que se pueden ver en su portal. En 2011 cuando decidió apostar por el pago, este muro era de veinte noticias. Se avanza hacia un modelo de pago total.

'The Wall Street Journal'

El diario propiedad de News Corporation (Rupert Murdoch) ya roza el millón de suscriptores digitales. El periódico alcanzó a finales del mes de junio la cifra de 948.000 suscriptores digitales, lo que supone 195.000 más que los 753.000 que tenía el año anterior.

Los directivos del grupo han señalado en un comunicado que “el éxito de The Wall Street Journal es una clara muestra de la importancia del contenido de alta calidad que interesa a un público global”. Con un mercado publicitario inestable para la prensa, “la necesidad de contenido fiable y audiencias premium no hará más que aumentar”, indican.

Un cifra de abonados que, además, le permite tener datos de una audiencia muy atractiva para anunciantes. “El 79% es hombre, el 88% está por encima de los 50 años y el 70% gana más de 100.000 dólares al año. Más de nueve de cada diez lectores (92%) tiene educación universitaria”, ha indicado recientemente Carla Zanoni, editora ejecutiva del desarrollo de la audiencia del WSJ.

'The Washington Post'

En agosto de 2013 Jeff Bezos, el dueño de Amazon, compraba The Washington Post, la mítica cabecera que destapó el Watergate, pero que en los últimos años atravesaba por serios problemas económicos. Bezos apostó desde el primer momento por la reconversión digital.

En mayo, según cifras de Comscore, tuvo 78,7 millones de usuarios únicos y 811 millones de visitas. En términos globales los datos de crecimiento se sitúan en el 22% interanual. Una mejora que también se ha traducido en aumento de abonados solo digitales. En una nota interna distribuida a los empleados el editor Fred Ryan aseguraba que “a principios de este año cruzamos la marca de un millón de suscriptores de pago exclusivamente en digital”.

El responsable del Post también desveló que las suscripciones digitales se han triplicado respecto al año anterior. El diario también ha apostado por el pago en contenidos digitales que ha ido de la mano del contenido de calidad, las exclusivas y las investigaciones que se ha realizado a la administración del presidente Donald Trump.

'Financial Times'

En noviembre, el diario financiero anunciaba que tenía 900.000 suscriptores, de los cuales más de 700.000 son suscriptores exclusivamente digitales y otros 190.000 corresponden a la edición impresa. En una nota interna dirigida a su personal, el director ejecutivo John Ridding calificó de “un hito importante y un logro fantástico” haber alcanzado la mayor cantidad de lectores de pago en sus 130 años de historia.

En 2013 los abonados digitales de Financial Times superaron a los del papel. Tan solo un año después, el diario consiguió que los ingresos relacionados con el contenido superara a los derivados de la publicidad. Sin embargo, no sería hasta diciembre de 2016 cuando el diario consiguiera que sus ingresos digitales también fueran superiores a los del diario en papel, convirtiéndose así en el primer periódico británico en lograrlo.
'The Guardian'

A diferencia de otros medios como The New York Times, The Wall Street Journal, Financial Times o The Washington Post, el británico The Guardian decidió no instalar un muro de pago para sus contenidos digitales, sino apostar por las membresías. La consulta de sus contenidos es gratuita, pero el diario pide a sus lectores que colaboren económicamente para apoyar su labor periodística.

The Guardian ofrece tres tipos de membresía: el supporter, que aporta 5 libras al mes (65 dólares al año), el partner 15 libras mensuales (196 dólares al año) y el patron 60 libras al mes (790 dólares anuales). Un modelo que les ha permitido tener 800.000 lectores que le apoyan económicamente, lo que ha propiciado que ya reciban más ingresos de sus suscriptores que de sus anunciantes.

Medio millón de lectores son suscriptores o miembros de The Guardian, mientras que otros 300.000 usuarios han realizado durante los últimos doce meses algún tipo de aporte económica individual. El diario cuadriplicó los lectores que pagan una membresía mensual, pasando de 75.000 a 300.000 miembros el año pasado.

Una, dos, tres, cuatro fotos

Un principio elemental de la edición fotográfica dice que una foto grande SIEMPRE es mejor que dos, tres, cuatro... fotos pequeñas. Y la única excepción es la secuencia. Ocurrió ayer con el suicidio del criminal de guerra Slobodan Praljak en el Tribunal Penal Internacional de La Haya. Hay para todos los gustos, desde una foto grande a la secuencia de cuatro fotos enviadas por las agencias. Creo que The Times de Londres es quien mejor lo resolvió con un drama en dos actos.

Va la colección y advierto que no hay diarios de Estados Unidos porque no publican suicidios.

Cinco pistas sobre los móviles y las noticias

Las cinco pistas en este artículo de Eduardo Arriagada en la revista Telos.

Una hora con Mario Pergolini

La información busca ser gratuita

Ya sabíamos eso del título desde la época de Steward Brand. Pero igual le aviso que le puede deprimir... esta entrada de Leo Piccioli en su sitio de Linkedin. Leo es consultor y anda pescando, pero igual el artículo es refuerte para los que hacemos periódicos.

Rediseño de La Repubblica

Ayer

Hoy

Aquí ellos mismos explican las razones del cambio (son siempre las mismas, en todos los diarios del mundo) y los autores: 

Questa riforma grafica nasce dall'incontro di due persone speciali, dal talento del nostro storico art director Angelo Rinaldi e dalla creatività del giovane Francesco Franchi. Per mesi hanno lavorato in silenzio e con sapienza artigianale per creare qualcosa che rendesse Repubblica più immediata, fruibile e diretta

Y aquí la presentación de Eugenio, la nueva tipografía de La Repubblica creada por el estudio Commercial Type. En nombre homenajea a Eugenio Scalfari (93 años), quien aparece al final de este video.

El dinero no se gana ganando dinero

Es un viejo principio que siempre sostuvimos (ver links de abajo) en esta casa –como dice Toni Piqué. Y lo certifica Alfonso Sánchez Tabernero en esta entrevista de María Cedrón que publica La Voz de Galicia. El principio es que en esta industria se ganan dinero cuando no se quiere ganar dinero sino servir a la verdad y a las audiencias. Es lo que pasó hace 100 o 200 años con los fundadores de los grandes periódicos, que querían cambiar el mundo y no ganar dinero. Muchos –los que conocemos– ganaron dinero intentando cambiar el mundo.

«Pensar en cómo cautivar al público es la forma de acertar con el contenido» 

No tiene una bola de cristal. Es lo que dice. De hacerlo habría logrado solventar el gran problema al que llevan dando vueltas desde hace años las empresas relacionadas con el periodismo o el sector audiovisual. Alfonso Sánchez Tabernero, rector de la Universidad de Navarra, autor de Los contenidos de los medios de comunicación: Calidad, rentabilidad y competencia, que acaba de pasar por las aulas del Máster en Produción Xornalística e Audiovisual, organizado por la Fundación Santiago Rey Fernández-Latorre y la Fundación Amancio Ortega, cree que la mejor fórmula para acertar con los contenidos es «pensar en cómo cautivar al público porque cuando nuestras acciones pierden como hilo conductor al público es cuando nos equivocamos».

-¿Qué pasa cuando olvidamos eso?

-Muchas veces pensamos primero en la cuenta de resultados. Pero estos son el resultado de que hayamos sabido cautivar al público. Esa es la paradoja.

-¿Nos equivocamos cuando, por ejemplo, reproducimos algo en papel porque arrasa en Internet? 

-Aunque el público sea el mismo, tiene una expectativa diferente. Es lo mismo que cuando alguien acude al McDonald’s o va a un restaurante de cinco tenedores. Cuando come en el primero quiere algo rápido y barato. En el otro quiere degustar los platos despacio y bien. El problema es cuando el restaurante con tenedores quiere imitar la estrategia competitiva que ofrece el de comida rápida. Una cosa es que quiera entrar en la web un momento para ver las últimas noticias sobre Cataluña y otra que quiera saber cómo de compatible es el Islam con la tolerancia, cómo me puedo informar bien de ese tema, cómo afecta a la comunidad en la que vivo... No puedo instruirme echando únicamente un vistazo rápido. Entonces busco una marca periodística que lo cuente de un modo que pueda comprenderlo. Hay diferentes públicos que piden cosas diferentes en cada momento y cada plataforma.

-Lo mismo que la hamburguesa es mucho más barata que el entrecot, tampoco podemos cobrar lo mismo... 

-La calidad resulta cara. Solo puedes tener calidad con un modelo de pago. Antes había una estrategia para generar ingresos basada en el pago, en la publicidad. Ahora hay muchas otras alternativas, más pequeñas, pero que juntas pueden generar rentabilidad. Un error de las empresas fue decirle al público mis contenidos no valen nada o igual que lo que dice un señor que no dispone de ninguna credibilidad. Las empresas adoptaron una estrategia de suicidio. Es normal que no cobres un producto malo, pero cuando tienes un grupo de trabajadores preparados puedes hacer un contenido único por el que la gente está dispuesta a pagar.

-¿La estrategia para sobrevivir es ofrecer calidad? 

-Antes estaba en clase comentando que el mejor modo de entrar en mercado es el sensacionalismo, pero también el peor para continuar. Justo en eso es lo que hay que pensar. ¿Quiero una rentabilidad rápida cargándome la marca o la credibilidad?

El negocio del periodismo (1), en Paper Papers, 13/2/2009
El negocio del periodismo (y 5), en Paper Papers,  27/2/2009
Bien Erika Berger, en Paper Papers, 27/12/2009
El verdadero negocio del periodismo, en Paper Papers, 18/10/2011

Los secretos más íntimos

Interesante artículo de Javier Estrada en Infobae.

Cómo Bezos convierte al WaPo en una empresa tecnológica

Apareció en The Drum el 8 de noviembre.

Aquí va entero:

 

How Jeff Bezos built a tech business within the Washington Post 

In 2016 the Washington Post entered a new era of growth and profitability, an impressive feat against a backdrop of falling print revenues, rising competition and the challenges associated with operating in a digital ecosystem.

By Jessica Goodfellow

Where other publishers have been introducing disinvestment strategies for their print operations, the Washington Post has hired “hundreds” of journalists to maintain the quality of its newspaper.

It has built its own adtech company which includes over a dozen products such as custom ad units and its own “turbo” ad server. The Post also builds software that it sells to other publishers through its software-as-a-service business (SAAS), Arc Publishing, and has employed new technologies including artificial intelligence (AI) to expand its newsroom and advertising capabilities.

In short, over the past four years the Post has become both a technology business and a journalism institution, a mix it believes is essential to succeed in media in the future. Its silver bullet? Jeff Bezos.  

Before the ink had even dried on the $250m cheque Bezos handed to former owner Don Graham to purchase the Post in August 2013, traffic at the paper’s site had spiked. The Post had 27 million unique views in the US and under 10 million uniques internationally at the time of purchase. Those views had doubled less than two years after purchase. Notably, points out chief revenue officer Jed Hartman, this spike happened before Donald Trump had even announced his entrance into the world of politics.

“Jeff Bezos has been far more influential to our growth than Donald Trump,” Hartman tells The Drum, when asked if the publisher has experienced a ‘Trump bump’. However, he does add that the president is “fascinating” and has made politics “pop-culture”, with a higher proportion of both US and international audiences consuming political news as a result.

“I do feel that has put more of a light on the Washington Post,” Hartman says. “We get more individuals that sample the Post because of the increased palace intrigue – whether it is through social or search – but then they realise there is another world of the Post and they stay and become more of an engaged user.”

Don’t walk away from your legacy

Crucial to the Post’s ability to increase its readership in a newspaper landscape plagued in declines has been its continued investment in its journalists, both in print and digital. In fact, where many publishers have been ushering journalists out the door, the Post has been welcoming hundreds of them in. It means the newspaper covers Washington better than any local paper covers its community, Hartman claims. At the same time, it is outpacing the industry when it comes to print ad sales. For Hartman the reason is obvious, if you disinvest in your journalism, the core product worsens, and the appeal wanes for advertisers.

“One thing that has hurt the print industry is yes there is a viable alternative: digital. But that meant people divested investing in print so it has gotten worse. And they start curating rather than creating. That is not very good for your brand. Ours has not gotten worse; it has gotten better,” Hartman says.

He’s also critical of a growing trend of publishers ‘pivoting’ to new content forms and walking away from their legacy business, believing the pendulum swings all over the place in the industry and swinging too hard in one direction is “not a good idea”. Instead, the Post sees video, audio, VR and the like as an “and” not an “or”, a companion to the written word rather than a replacement.

“The written world is remarkably powerful, it has won many Pulitzers and it is not going away. So it is vital that we do both; that is more of a focus than leaving one towards the other,” Hartman adds.

It might still be investing in its print product, but Hartman admits circulation is on an inevitable decline: “We are very comfortable with the pace we are on; we understand it is the reality.”

Which is why Hartman was hired from magazine giant Time Inc in 2014 to turn the Post’s “modest” digital ad business into one that is now well into the nine-figures. Hartman reveals the Post has “more than doubled” its digital advertising sales, significantly contributing to its growth and profitability, and sees this trend continuing.

Building rather than outsourcing

It’s also why Bezos has been spearheading a technological revolution at the publisher that has seen it become a tech vendor as well as a publisher.

“Our owner Jeff Bezos certainly believes that if something is core to you, you build it,” Hartman says. “Google wouldn't outsource their search business.”

It started out as a simple solution to there being no “great” products for publishers on the market.

“There are a bunch of solutions that are the least common denominator solutions that are good for everybody but great for nobody. They haven’t been invested by the companies that own them as much because publishing is a challenging industry – why deeply invest in a product for them? So we made our own,” Hartman adds.

For Bezos it's also about creating a “frictionless customer experience”, which has been crucial to Amazon’s growth. For example, when ad blockers first started gaining momentum, rather than seeing a doomsday scenario the Post looked internally to see what it was doing to drive the demand, and instead created products that reduce ad load time and make the browsing experience faster.

“All of that comes out of Jeff’s involvement with the Washington Post,” Hartman reveals.  

So far it has built over a dozen products including a custom CMS that incorporates viral predictors and headline testers that it has licensed to Tronc (formerly Tribune Publishing), a patented “turbo” ad server, Zeus, that can compete with the speed of blazing browsers like Google’s AMP and PWA, plus first-of-their-kind ad units that focus on user experience and speed.

These products are built by the company’s internal adtech ‘company’, Red (research, experimentation and development in advertising), which was formed by Hartman shortly after he joined to bridge the engineering gap between editorial and advertising. Red is headed up by Jarrod Dicker, VP of innovation and commercial products at the Post. Dicker’s charge upon joining the company in July 2015 was “not to fix broken things, like IT will do at a company, but build the future”. 

“I think we have found our sweet spot in everything we do which is the combination of technology or engineering and great content,” Hartman says. “That is our unique position.” 

“There are many companies that do incredible engineering and technology; our owner’s other company Amazon, Google and Facebook. Then there are some wonderful journalism companies; the New York Times, CNN. We are stronger at journalism than these technology companies, and we are stronger at technology that journalism companies,” he adds. 

For Hartman, this hybrid model is the blueprint for the media business of the future and explains why traditional tech/telecom businesses are snapping up publishers, such as Verizon’s purchase of AOL and Yahoo (now Oath) and AT&T’s bid for Time Warner, and why Facebook and Google have been working with publishers to create products with more favourable terms.

The impartiality question

While Bezos may have set up a sustainable media business in a troubling time for news, his purchase of the paper did not come without its critics. Free speech advocates – and indeed the president who calls the paper the ‘Amazon Washington Post’ – have questioned how involved Bezos is in the Post’s editorial output, and whether this affects its ability to hold Silicon Valley giants such as Amazon to account.

Hartman believes Bezos’ involvement is “completely appropriate”, and is focused on the tech founder’s expertise in product development and customer experience, rather than editorial. The senior management team have a call with Bezos every two weeks, and refer to him internally as ‘chief inspiration officer’.

In fact, Bezos’ reasoning for buying the Post was fuelled by his belief that having a powerful, independent, journalistic operation that holds the powerful accountable is a vital part of democracy worldwide. Does this include holding himself, and Amazon, to account?

“100%” says Hartman, “It doesn't mean we don’t have relationships with Amazon but we are very separate.” The Post uses Amazon products, including Alexa and its affiliate marketing program Amazon Associates. But editor Marty Baron confirmed last month that Bezos “doesn’t get involved” in coverage “at all”, including negative stories about Amazon. 

Douglas McCabe, chief executive and director of publishing and tech at Enders Analysis, believes Bezos has done a good job of evading the potential downsides of a tech entrepreneur buying an impartial news organisation. 

“The downsides could have included: interference; technology innovation at the expense of investment in journalism; an Amazon strategy shoehorned into the publishing business; too much distance, that is, money without intelligence,” McCabe says.

“None of these outcomes have emerged because Bezos has evidently not interfered with the Post’s content at all. He has applied a strategic framework and some tactical elements to generate a means of investing more in journalism in the short and medium term.”

Not the guardian of Amazon, after all.

Rediseño de El Día de La Plata

21 de febrero de 2017

Hoy

El pasado 3 de noviembre salió a la calle el nuevo diseño de El Día de La Plata, por Gustavo Lo Valvo. No sé nada más... por ahora.

Orihuela revisited

José Luis Orihuela ha hecho el upgrade de los nuevos paradigmas de la comunicación.

O empezamos a cobrar o esto se va al garete

Quizá pueda entrar en The New York Times y leer allí mismo el artículo. Si no puede y sin permiso le paso la copia que conseguí. El título del post es del tuit de Vicente Lozano que traía el link

New York Times Co. Reports Solid Digital Growth as Print Slides
By Sydney Ember

The New York Times Company continued its march toward a digital future in the third quarter of 2017, as strong growth in digital advertising and new online subscriptions helped counteract a further collapse in print advertising.

The company said on Wednesday that digital advertising revenue in the quarter rose 11 percent, to $49 million. The company also added 105,000 net digital-only subscriptions for its news product, helping to push digital subscription revenue to $86 million, a 46 percent increase compared with the same period a year ago. Over all, the company said, total revenue increased 6 percent in the quarter, to $386 million.

Including subscriptions for its crossword and cooking products, The Times now has nearly 2.5 million digital-only subscriptions.

The Times, however, has not been immune to the punishing, industrywide downturn in print. Print advertising revenue fell 20 percent in the quarter, fueling a 9 percent decrease in total advertising revenue.

“This was another strong quarter,” Mark Thompson, the chief executive of The Times, said during an earnings call, although he added that the market for print advertising remained “challenging.”

Mr. Thompson praised the “sheer breadth” of journalism at The Times, comparing the company to a “multi-ocean Navy” because of its ability to break and cover international and national news while also dedicating resources to investigations. He also cited The Daily, The Times’s popular podcast, which he said had been downloaded more than 100 million times since February.

The sound, if not earth-shattering, financial results were announced as The Times fundamentally reshapes itself into a business no longer rooted in newsprint. In the last several months, it has eliminated its copy desk, offered buyouts to employees and reorganized the structure of its newsroom.

But from a financial perspective, The Times appears to be moving in a positive direction.

The $64 million in print advertising revenue represented just 17 percent of the company’s total revenue in the third quarter, Mr. Thompson said, and was $22 million less than revenue from digital subscriptions. He said The Times was on track to reach its goal of $800 million in annual digital revenue by 2020, and he reiterated that he did not think it was unreasonable to project that the company would one day have 10 million subscribers.

Operating profit for the quarter increased to $33 million, from $9 million in the same period last year. Adjusted operating profit rose to $57 million, from $39 million. (Adjusted operating costs in the quarter rose slightly, to $329 million from $324 million compared with the third quarter of 2016.)

Total subscription revenue increased 14 percent in the quarter, to $247 million, partly because of digital subscription growth. Other revenue, which include revenue associated with Wirecutter, a product-review and recommendation site that The Times bought last year, rose 18 percent.

Times executives project that digital subscription revenue will increase about 40 percent in the fourth quarter, but Mr. Thompson said the company expected digital advertising growth for the fourth quarter to be flat or down slightly compared with the same period a year earlier.

Still, he added, “We remain fully confident in our ability to deliver sustainable revenue growth in digital advertising.”

Soporte digital y periodismo sustentable

Daniel Dessein, el presidente de ADEPA (Asociación de Entidades Periodísticas Argentina), estuvo en la INMA (International Newspapers Marketing Association) de Dallas. Les paso el resumen que publicó en el sitio de ADEPA.

Lo que viene en la estrategia de suscripciones 

En el seminario de paywalls de la INMA, realizado el jueves pasado en Dallas, se analizaron los últimos cambios, éxitos, fracasos, variantes y desafíos de los sistemas de pago.

2017 es el año uno de las suscripciones digitales en la industria periodística argentina. Los diarios norteamericanos llevan más de un lustro experimentando activamente con el cobro por acceso digital. El 75% de los diarios norteamericanos superiores a 50.000 ejemplares y un porcentaje significativo de los más chicos fijan algún tipo de restricción al consumo de sus contenidos en la web en un mercado en el que el 10% de la población adulta paga por información online. Repasar las experiencias presentadas en la INMA de Dallas implica asomarse al porvenir de los muros de pago o, al menos, a una de sus posibles fisonomías. 

¿Qué se debate hoy en la industria norteamericana? La evolución, las contramarchas, los ajustes, los defectos y virtudes de los modelos. Son muchos los medios que implementaron grandes virajes o modificaciones sensibles en sus sistemas.
The New York Times, que apostaba hace una década al fallido “Times Select”, consolida desde hace seis años el paywall poroso, la variante más adoptada por los medios alrededor del mundo. Pero hay mucho más que decisiones sobre la altura de la barrera de notas gratuitas, el precio o el discurso pedagógico de los anuncios de suscripción. 

Con más de un millón de suscriptores (300.000 en el último año) detrás de un hardwall, el caso del Wall Street Journal es uno de los referentes en la materia. Jon Buckley, director de ventas digitales del WSJ, hizo una presentación futurista para muchos. Cada uno de los usuarios no suscriptos a su edición digital tiene un score de propensión de suscripción en base a su tasa de retorno al sitio y tipos de lecturas, entre otros indicadores. “Lo fundamental es darle la experiencia correcta a cada usuario y recordarle, a través de constantes avisos de suscripción, que somos un sitio basado en la membresía”, resaltó Buckley.

Desprovisto de las excepcionales características en reconocimiento de marca, target y alcance de diarios como el WSJ o el NYT, el Boston Globe es un caso más “terrenal” para la mayoría de los diarios metropolitanos. Sus directivos se hicieron la gran pregunta que nos hacemos todos: ¿Podremos convertirnos en una empresa exclusivamente digital y sustentable? Su respuesta es afirmativa y lo distintivo es que se apoya en números. 70 millones de dólares es la cifra que marca la sustentabilidad del periodismo de calidad que hoy produce el medio, nos revela Peter Doucette, jefe del departamento de ingresos. Y especifica que actualmente, con suscriptores digitales que este año quebrarán la barrera de los 100.000, alcanzan el 57% de esa meta. 

¿Qué ocurre con los más chicos? Robert Saurer, vicepresidente del departamento de marketing de Gate House Media, nos cuenta que la mayoría de los 135 diarios (pequeñas publicaciones comunitarias, en su mayoría) hoy tienen un paywall.

¿Qué ocurre con aquellos medios que no tienen una gran corporación detrás para costear la implementación y coordinación de los sistemas? Christian Panson, vicepresidente del área digital del Winnipeg Free Press, un periódico canadiense que promedia los 50.000 ejemplares, brinda detalles interesantes: “Nuestro problema es la escala. Solo tenemos un millón de personas (la cantidad de habitantes de su ciudad) con las que podemos interactuar”.

Los lectores de la edición online se enfrentan con un loginwall al tercer artículo leído. Allí se abre un período de prueba de 60 días. El día 61 el lector recibe una oferta. Si en ese lapso leyó más de 40 notas, un pedido de suscripción. Si fueron menos de 40, una oferta de micropagos (27 centavos por nota).

Hoy el diario tiene 37.000 suscriptores digitales. Dos tercios son suscriptores del papel con acceso gratuito. 6.500, suscriptores digitales puros. Y otros 6.500, lectores de micropagos que sumaron 760.000 artículos en el último año. Tres años después de la instalación de este sistema híbrido los resultados no son descollantes, confiesa Panson, pero sí constituyen una base sólida para crecer. También deja una reflexión inquietante: “Nunca mando a los miembros de mi equipo a congresos de nuestra industria sino de otras. Nosotros sólo hablamos de supuestos éxitos y tenemos que hablar de los fracasos”.

Indicadores

Matt Lindsay, de Mather Economics, señala algunos parámetros para planificar la estrategia comercial: “La aceleración de páginas vistas y el incremento de visitas a la web de un mismo usuario son dos de los mayores indicadores de propensión a la suscripción. Otro es páginas vistas de contenido local. Son indicadores que marcan el momento de hacer la oferta. Pero debemos pasar de una estrategia ‘one fits all’ (un mismo tamaño para todos) a una personalizada”. 

Valentin Cornez, de Google, da detalles de Fuse, el proyecto de su compañía para ayudar a los medios a procesar el tsunami de datos que tienen para luego identificar la estrategia eficiente, en cada momento, para cada segmento de audiencia. “Clasificados en casuales, leales, devotos y suscriptos, nos proponemos impulsarlos en cada escalón para avanzar en el proceso de conversión”, dice Cornez.

El programa proporciona una comparación de los datos del medio (tasa de conversión, propensión promedio de los distintos tipos de tráfico, etc) con los de la industria. 

“Tenemos que hacer preguntas -apunta el representante de Google-; tenemos que saber si el usuario planea suscribirse, si la respuesta es negativa conocer el motivo y lo que espera de una suscripción”.

Piano es la empresa que más paywalls ha instalado en el mundo y posee estudios particularmente valiosos para los que se disponen a cobrar. Jonas Rideout, representante de la empresa, lo primero que hace es ahuyentar los temores sobre pérdida de publicidad. “Con una audiencia premium identificada, incluso pueden incrementar esos ingresos”, señala. También, desde Piano, nos impulsan a revisar conceptos. “No están instalando un muro de pago; están construyendo un negocio de suscripciones, que es algo que va mucho más allá”, resaltan.

Algunas lecciones de la experiencia de Piano:

– Lo primero es clasificar, conocer a la audiencia, y la herramienta es el signwall o muro de registro. 

– Luego viene la oferta de la suscripción y para ello es clave conocer cuál es el momento indicado para cada tipo de usuario. Puede ser a la quinta nota leída si viene de redes sociales, o a la tercera si es tráfico directo. 

– La propuesta de valor y los paquetes deben ser claros. Hay que resaltar el tipo y la cantidad de beneficios. 

– A los usuarios hay que pedirles que se suscriben más de una vez (siete veces es el promedio de los medios que trabajan con Piano). 

– El modelo poroso funciona mejor en medios generalistas.– El valor de un suscriptor anual duplica al de uno mensual. 

– Hay que tener cuidado con los “perros dormidos” (dos tercios de los suscriptores no consumió contenidos en el último mes). 

Paywall defensivo 

No todos ven al paywall como una vía clave para acelerar su transformación digital. Algunos lo conciben como un dique de contención que ayuda a preservar la edición impresa. Es el caso del Honolulu Star Advertiser.

Se trata de un diario con ciertas tendencias inversas a las que registra la amplísima mayoría de las publicaciones. Veamos: Con 285.000 ejemplares diarios de promedio y 14 millones de páginas vistas al mes alcanza al 76% de la población adulta de Hawaii. 

Este porcentaje lo convierte en el diario metropolitano de mayor penetración en los Estados Unidos. Pero lo más sorprendente es que en el último año su circulación subió.
El propósito de su muro de pago es proteger los contenidos. “Y también los 30 millones de dólares de ingresos al año”, aclara, sin vueltas, J. David Kennedy, directivo de Oahu Publications. 

Aaron Kotarek, otro de los directivos de la empresa hawaiana, agrega: “Queremos que los compradores de la edición impresa sepan que el contenido por el que pagan no lo reciben otros gratuitamente. En la suscripción digital no hay descuentos ni promociones. Vivimos en un isla y no querríamos que los que pagan se enteraran que hay otros que pagan menos”.

Después de leer la tercera nota en el sitio, el lector se topa con un muro de registro. A la quinta, con el pedido de suscripción. Hoy cuentan con 5.000 suscriptores digitales puros.

Lecciones vikingas

Earl Wilkinson, presidente de INMA, acaba de llegar de un viaje por los países escandinavos con mucho para contar.

Lo que los escandinavos están haciendo muy bien, sostiene Wilkinson, es el cambio cultural. Tienen una cultura corporativa que gira en torno a lo digital, manejan KPIs y scorings de contenidos actualizados, las redacciones están reenfocadas y tienen una sana obsesión por los datos. 

Noruega ofrece muchos ejemplos que vale la pena analizar. En 2015, la mayoría de los diarios noruegos lanzaron juntos sus muros e pago.

Amedia, compañía que tiene 63 títulos con una circulación conjunta de medio millón de ejemplares tiene 151.000 suscriptores digitales puros. Una cuarta parte de ellos, menores de 40 años. Su patrón de medida son los visitantes únicos diarios (no los mensuales) y tienen un foco en los usuarios leales que no se suscriben, como también en los temas que disparan las suscripciones (salud, inmuebles, transporte, policiales). 

El Aftenposten reemplazó su paywall poroso por un freemium híbrido (6 artículos libres y 35% del contenido cerrado). La estrategia se apoya en newsletters personalizados y beneficios segmentados.

El Aftenbladet es uno de los pocos diarios que están revirtiendo los porcentajes de la ecuación generalizada de ingresos.

Hoy la mayoría de sus ingresos son digitales.

El Dagens Nyheter, diario sueco con 280.000 ejemplares diarios promedio, tiene una meta ambiciosa pero no inalcanzable por el ritmo que tienen: 400.000 suscriptores para fines del próximo año. Su jefe de redacción, un periodista de 39 años, es el encargado de las suscripciones digitales. “Eso es cambiar la cultura”, dice el presidente de INMA.

Estas son algunas de las lecciones escandinavas:

– El lector debe estar en el centro y hay que adaptarse a sus tendencias. 

– Debemos entregarle una propuesta de valor adecuada. 

– Las suscripciones deben priorizarse dentro de la organización para tener éxito. 

– Hay que fortalecer la comunicación interna en las compañías. 

– Debemos obsesionarnos con la economía del contenido y los disparadores de las suscripciones.

Conclusiones finales

No hay respuestas mágicas. Cada mercado es único. Cada organización es única. Cada lector o potencial lector son únicos. Pero hay ejemplos y tendencias útiles para encontrar el camino para cada caso.

Los modelos de cobro están en plena evolución y probablemente siempre lo estarán. Arribamos al consenso de que no podemos seguir ofreciendo nuestro contenido gratuitamente y sabemos que la publicidad digital no pagará las cuentas.

Tenemos que sofisticar la producción, concentrarnos y multiplicar ese 10% que dispara las suscripciones. Se consolida el modelo freemium apoyado en datos. No podemos seguir a ciegas. Debemos apoyarnos en ellos para encontrar la fórmula adecuada para cada medio.

Algunas portadas del nuevo Die Tageszeitung