Cinco pistas sobre los móviles y las noticias

Las cinco pistas en este artículo de Eduardo Arriagada en la revista Telos.

Una hora con Mario Pergolini

La información busca ser gratuita

Ya sabíamos eso del título desde la época de Steward Brand. Pero igual le aviso que le puede deprimir... esta entrada de Leo Piccioli en su sitio de Linkedin. Leo es consultor y anda pescando, pero igual el artículo es refuerte para los que hacemos periódicos.

Rediseño de La Repubblica

Ayer

Hoy

Aquí ellos mismos explican las razones del cambio (son siempre las mismas, en todos los diarios del mundo) y los autores: 

Questa riforma grafica nasce dall'incontro di due persone speciali, dal talento del nostro storico art director Angelo Rinaldi e dalla creatività del giovane Francesco Franchi. Per mesi hanno lavorato in silenzio e con sapienza artigianale per creare qualcosa che rendesse Repubblica più immediata, fruibile e diretta

Y aquí la presentación de Eugenio, la nueva tipografía de La Repubblica creada por el estudio Commercial Type. En nombre homenajea a Eugenio Scalfari (93 años), quien aparece al final de este video.

El dinero no se gana ganando dinero

Es un viejo principio que siempre sostuvimos (ver links de abajo) en esta casa –como dice Toni Piqué. Y lo certifica Alfonso Sánchez Tabernero en esta entrevista de María Cedrón que publica La Voz de Galicia. El principio es que en esta industria se ganan dinero cuando no se quiere ganar dinero sino servir a la verdad y a las audiencias. Es lo que pasó hace 100 o 200 años con los fundadores de los grandes periódicos, que querían cambiar el mundo y no ganar dinero. Muchos –los que conocemos– ganaron dinero intentando cambiar el mundo.

«Pensar en cómo cautivar al público es la forma de acertar con el contenido» 

No tiene una bola de cristal. Es lo que dice. De hacerlo habría logrado solventar el gran problema al que llevan dando vueltas desde hace años las empresas relacionadas con el periodismo o el sector audiovisual. Alfonso Sánchez Tabernero, rector de la Universidad de Navarra, autor de Los contenidos de los medios de comunicación: Calidad, rentabilidad y competencia, que acaba de pasar por las aulas del Máster en Produción Xornalística e Audiovisual, organizado por la Fundación Santiago Rey Fernández-Latorre y la Fundación Amancio Ortega, cree que la mejor fórmula para acertar con los contenidos es «pensar en cómo cautivar al público porque cuando nuestras acciones pierden como hilo conductor al público es cuando nos equivocamos».

-¿Qué pasa cuando olvidamos eso?

-Muchas veces pensamos primero en la cuenta de resultados. Pero estos son el resultado de que hayamos sabido cautivar al público. Esa es la paradoja.

-¿Nos equivocamos cuando, por ejemplo, reproducimos algo en papel porque arrasa en Internet? 

-Aunque el público sea el mismo, tiene una expectativa diferente. Es lo mismo que cuando alguien acude al McDonald’s o va a un restaurante de cinco tenedores. Cuando come en el primero quiere algo rápido y barato. En el otro quiere degustar los platos despacio y bien. El problema es cuando el restaurante con tenedores quiere imitar la estrategia competitiva que ofrece el de comida rápida. Una cosa es que quiera entrar en la web un momento para ver las últimas noticias sobre Cataluña y otra que quiera saber cómo de compatible es el Islam con la tolerancia, cómo me puedo informar bien de ese tema, cómo afecta a la comunidad en la que vivo... No puedo instruirme echando únicamente un vistazo rápido. Entonces busco una marca periodística que lo cuente de un modo que pueda comprenderlo. Hay diferentes públicos que piden cosas diferentes en cada momento y cada plataforma.

-Lo mismo que la hamburguesa es mucho más barata que el entrecot, tampoco podemos cobrar lo mismo... 

-La calidad resulta cara. Solo puedes tener calidad con un modelo de pago. Antes había una estrategia para generar ingresos basada en el pago, en la publicidad. Ahora hay muchas otras alternativas, más pequeñas, pero que juntas pueden generar rentabilidad. Un error de las empresas fue decirle al público mis contenidos no valen nada o igual que lo que dice un señor que no dispone de ninguna credibilidad. Las empresas adoptaron una estrategia de suicidio. Es normal que no cobres un producto malo, pero cuando tienes un grupo de trabajadores preparados puedes hacer un contenido único por el que la gente está dispuesta a pagar.

-¿La estrategia para sobrevivir es ofrecer calidad? 

-Antes estaba en clase comentando que el mejor modo de entrar en mercado es el sensacionalismo, pero también el peor para continuar. Justo en eso es lo que hay que pensar. ¿Quiero una rentabilidad rápida cargándome la marca o la credibilidad?

El negocio del periodismo (1), en Paper Papers, 13/2/2009
El negocio del periodismo (y 5), en Paper Papers,  27/2/2009
Bien Erika Berger, en Paper Papers, 27/12/2009
El verdadero negocio del periodismo, en Paper Papers, 18/10/2011

Los secretos más íntimos

Interesante artículo de Javier Estrada en Infobae.

Cómo Bezos convierte al WaPo en una empresa tecnológica

Apareció en The Drum el 8 de noviembre.

Aquí va entero:

 

How Jeff Bezos built a tech business within the Washington Post 

In 2016 the Washington Post entered a new era of growth and profitability, an impressive feat against a backdrop of falling print revenues, rising competition and the challenges associated with operating in a digital ecosystem.

By Jessica Goodfellow

Where other publishers have been introducing disinvestment strategies for their print operations, the Washington Post has hired “hundreds” of journalists to maintain the quality of its newspaper.

It has built its own adtech company which includes over a dozen products such as custom ad units and its own “turbo” ad server. The Post also builds software that it sells to other publishers through its software-as-a-service business (SAAS), Arc Publishing, and has employed new technologies including artificial intelligence (AI) to expand its newsroom and advertising capabilities.

In short, over the past four years the Post has become both a technology business and a journalism institution, a mix it believes is essential to succeed in media in the future. Its silver bullet? Jeff Bezos.  

Before the ink had even dried on the $250m cheque Bezos handed to former owner Don Graham to purchase the Post in August 2013, traffic at the paper’s site had spiked. The Post had 27 million unique views in the US and under 10 million uniques internationally at the time of purchase. Those views had doubled less than two years after purchase. Notably, points out chief revenue officer Jed Hartman, this spike happened before Donald Trump had even announced his entrance into the world of politics.

“Jeff Bezos has been far more influential to our growth than Donald Trump,” Hartman tells The Drum, when asked if the publisher has experienced a ‘Trump bump’. However, he does add that the president is “fascinating” and has made politics “pop-culture”, with a higher proportion of both US and international audiences consuming political news as a result.

“I do feel that has put more of a light on the Washington Post,” Hartman says. “We get more individuals that sample the Post because of the increased palace intrigue – whether it is through social or search – but then they realise there is another world of the Post and they stay and become more of an engaged user.”

Don’t walk away from your legacy

Crucial to the Post’s ability to increase its readership in a newspaper landscape plagued in declines has been its continued investment in its journalists, both in print and digital. In fact, where many publishers have been ushering journalists out the door, the Post has been welcoming hundreds of them in. It means the newspaper covers Washington better than any local paper covers its community, Hartman claims. At the same time, it is outpacing the industry when it comes to print ad sales. For Hartman the reason is obvious, if you disinvest in your journalism, the core product worsens, and the appeal wanes for advertisers.

“One thing that has hurt the print industry is yes there is a viable alternative: digital. But that meant people divested investing in print so it has gotten worse. And they start curating rather than creating. That is not very good for your brand. Ours has not gotten worse; it has gotten better,” Hartman says.

He’s also critical of a growing trend of publishers ‘pivoting’ to new content forms and walking away from their legacy business, believing the pendulum swings all over the place in the industry and swinging too hard in one direction is “not a good idea”. Instead, the Post sees video, audio, VR and the like as an “and” not an “or”, a companion to the written word rather than a replacement.

“The written world is remarkably powerful, it has won many Pulitzers and it is not going away. So it is vital that we do both; that is more of a focus than leaving one towards the other,” Hartman adds.

It might still be investing in its print product, but Hartman admits circulation is on an inevitable decline: “We are very comfortable with the pace we are on; we understand it is the reality.”

Which is why Hartman was hired from magazine giant Time Inc in 2014 to turn the Post’s “modest” digital ad business into one that is now well into the nine-figures. Hartman reveals the Post has “more than doubled” its digital advertising sales, significantly contributing to its growth and profitability, and sees this trend continuing.

Building rather than outsourcing

It’s also why Bezos has been spearheading a technological revolution at the publisher that has seen it become a tech vendor as well as a publisher.

“Our owner Jeff Bezos certainly believes that if something is core to you, you build it,” Hartman says. “Google wouldn't outsource their search business.”

It started out as a simple solution to there being no “great” products for publishers on the market.

“There are a bunch of solutions that are the least common denominator solutions that are good for everybody but great for nobody. They haven’t been invested by the companies that own them as much because publishing is a challenging industry – why deeply invest in a product for them? So we made our own,” Hartman adds.

For Bezos it's also about creating a “frictionless customer experience”, which has been crucial to Amazon’s growth. For example, when ad blockers first started gaining momentum, rather than seeing a doomsday scenario the Post looked internally to see what it was doing to drive the demand, and instead created products that reduce ad load time and make the browsing experience faster.

“All of that comes out of Jeff’s involvement with the Washington Post,” Hartman reveals.  

So far it has built over a dozen products including a custom CMS that incorporates viral predictors and headline testers that it has licensed to Tronc (formerly Tribune Publishing), a patented “turbo” ad server, Zeus, that can compete with the speed of blazing browsers like Google’s AMP and PWA, plus first-of-their-kind ad units that focus on user experience and speed.

These products are built by the company’s internal adtech ‘company’, Red (research, experimentation and development in advertising), which was formed by Hartman shortly after he joined to bridge the engineering gap between editorial and advertising. Red is headed up by Jarrod Dicker, VP of innovation and commercial products at the Post. Dicker’s charge upon joining the company in July 2015 was “not to fix broken things, like IT will do at a company, but build the future”. 

“I think we have found our sweet spot in everything we do which is the combination of technology or engineering and great content,” Hartman says. “That is our unique position.” 

“There are many companies that do incredible engineering and technology; our owner’s other company Amazon, Google and Facebook. Then there are some wonderful journalism companies; the New York Times, CNN. We are stronger at journalism than these technology companies, and we are stronger at technology that journalism companies,” he adds. 

For Hartman, this hybrid model is the blueprint for the media business of the future and explains why traditional tech/telecom businesses are snapping up publishers, such as Verizon’s purchase of AOL and Yahoo (now Oath) and AT&T’s bid for Time Warner, and why Facebook and Google have been working with publishers to create products with more favourable terms.

The impartiality question

While Bezos may have set up a sustainable media business in a troubling time for news, his purchase of the paper did not come without its critics. Free speech advocates – and indeed the president who calls the paper the ‘Amazon Washington Post’ – have questioned how involved Bezos is in the Post’s editorial output, and whether this affects its ability to hold Silicon Valley giants such as Amazon to account.

Hartman believes Bezos’ involvement is “completely appropriate”, and is focused on the tech founder’s expertise in product development and customer experience, rather than editorial. The senior management team have a call with Bezos every two weeks, and refer to him internally as ‘chief inspiration officer’.

In fact, Bezos’ reasoning for buying the Post was fuelled by his belief that having a powerful, independent, journalistic operation that holds the powerful accountable is a vital part of democracy worldwide. Does this include holding himself, and Amazon, to account?

“100%” says Hartman, “It doesn't mean we don’t have relationships with Amazon but we are very separate.” The Post uses Amazon products, including Alexa and its affiliate marketing program Amazon Associates. But editor Marty Baron confirmed last month that Bezos “doesn’t get involved” in coverage “at all”, including negative stories about Amazon. 

Douglas McCabe, chief executive and director of publishing and tech at Enders Analysis, believes Bezos has done a good job of evading the potential downsides of a tech entrepreneur buying an impartial news organisation. 

“The downsides could have included: interference; technology innovation at the expense of investment in journalism; an Amazon strategy shoehorned into the publishing business; too much distance, that is, money without intelligence,” McCabe says.

“None of these outcomes have emerged because Bezos has evidently not interfered with the Post’s content at all. He has applied a strategic framework and some tactical elements to generate a means of investing more in journalism in the short and medium term.”

Not the guardian of Amazon, after all.

Rediseño de El Día de La Plata

21 de febrero de 2017

Hoy

El pasado 3 de noviembre salió a la calle el nuevo diseño de El Día de La Plata, por Gustavo Lo Valvo. No sé nada más... por ahora.

Orihuela revisited

José Luis Orihuela ha hecho el upgrade de los nuevos paradigmas de la comunicación.

O empezamos a cobrar o esto se va al garete

Quizá pueda entrar en The New York Times y leer allí mismo el artículo. Si no puede y sin permiso le paso la copia que conseguí. El título del post es del tuit de Vicente Lozano que traía el link

New York Times Co. Reports Solid Digital Growth as Print Slides
By Sydney Ember

The New York Times Company continued its march toward a digital future in the third quarter of 2017, as strong growth in digital advertising and new online subscriptions helped counteract a further collapse in print advertising.

The company said on Wednesday that digital advertising revenue in the quarter rose 11 percent, to $49 million. The company also added 105,000 net digital-only subscriptions for its news product, helping to push digital subscription revenue to $86 million, a 46 percent increase compared with the same period a year ago. Over all, the company said, total revenue increased 6 percent in the quarter, to $386 million.

Including subscriptions for its crossword and cooking products, The Times now has nearly 2.5 million digital-only subscriptions.

The Times, however, has not been immune to the punishing, industrywide downturn in print. Print advertising revenue fell 20 percent in the quarter, fueling a 9 percent decrease in total advertising revenue.

“This was another strong quarter,” Mark Thompson, the chief executive of The Times, said during an earnings call, although he added that the market for print advertising remained “challenging.”

Mr. Thompson praised the “sheer breadth” of journalism at The Times, comparing the company to a “multi-ocean Navy” because of its ability to break and cover international and national news while also dedicating resources to investigations. He also cited The Daily, The Times’s popular podcast, which he said had been downloaded more than 100 million times since February.

The sound, if not earth-shattering, financial results were announced as The Times fundamentally reshapes itself into a business no longer rooted in newsprint. In the last several months, it has eliminated its copy desk, offered buyouts to employees and reorganized the structure of its newsroom.

But from a financial perspective, The Times appears to be moving in a positive direction.

The $64 million in print advertising revenue represented just 17 percent of the company’s total revenue in the third quarter, Mr. Thompson said, and was $22 million less than revenue from digital subscriptions. He said The Times was on track to reach its goal of $800 million in annual digital revenue by 2020, and he reiterated that he did not think it was unreasonable to project that the company would one day have 10 million subscribers.

Operating profit for the quarter increased to $33 million, from $9 million in the same period last year. Adjusted operating profit rose to $57 million, from $39 million. (Adjusted operating costs in the quarter rose slightly, to $329 million from $324 million compared with the third quarter of 2016.)

Total subscription revenue increased 14 percent in the quarter, to $247 million, partly because of digital subscription growth. Other revenue, which include revenue associated with Wirecutter, a product-review and recommendation site that The Times bought last year, rose 18 percent.

Times executives project that digital subscription revenue will increase about 40 percent in the fourth quarter, but Mr. Thompson said the company expected digital advertising growth for the fourth quarter to be flat or down slightly compared with the same period a year earlier.

Still, he added, “We remain fully confident in our ability to deliver sustainable revenue growth in digital advertising.”

Soporte digital y periodismo sustentable

Daniel Dessein, el presidente de ADEPA (Asociación de Entidades Periodísticas Argentina), estuvo en la INMA (International Newspapers Marketing Association) de Dallas. Les paso el resumen que publicó en el sitio de ADEPA.

Lo que viene en la estrategia de suscripciones 

En el seminario de paywalls de la INMA, realizado el jueves pasado en Dallas, se analizaron los últimos cambios, éxitos, fracasos, variantes y desafíos de los sistemas de pago.

2017 es el año uno de las suscripciones digitales en la industria periodística argentina. Los diarios norteamericanos llevan más de un lustro experimentando activamente con el cobro por acceso digital. El 75% de los diarios norteamericanos superiores a 50.000 ejemplares y un porcentaje significativo de los más chicos fijan algún tipo de restricción al consumo de sus contenidos en la web en un mercado en el que el 10% de la población adulta paga por información online. Repasar las experiencias presentadas en la INMA de Dallas implica asomarse al porvenir de los muros de pago o, al menos, a una de sus posibles fisonomías. 

¿Qué se debate hoy en la industria norteamericana? La evolución, las contramarchas, los ajustes, los defectos y virtudes de los modelos. Son muchos los medios que implementaron grandes virajes o modificaciones sensibles en sus sistemas.
The New York Times, que apostaba hace una década al fallido “Times Select”, consolida desde hace seis años el paywall poroso, la variante más adoptada por los medios alrededor del mundo. Pero hay mucho más que decisiones sobre la altura de la barrera de notas gratuitas, el precio o el discurso pedagógico de los anuncios de suscripción. 

Con más de un millón de suscriptores (300.000 en el último año) detrás de un hardwall, el caso del Wall Street Journal es uno de los referentes en la materia. Jon Buckley, director de ventas digitales del WSJ, hizo una presentación futurista para muchos. Cada uno de los usuarios no suscriptos a su edición digital tiene un score de propensión de suscripción en base a su tasa de retorno al sitio y tipos de lecturas, entre otros indicadores. “Lo fundamental es darle la experiencia correcta a cada usuario y recordarle, a través de constantes avisos de suscripción, que somos un sitio basado en la membresía”, resaltó Buckley.

Desprovisto de las excepcionales características en reconocimiento de marca, target y alcance de diarios como el WSJ o el NYT, el Boston Globe es un caso más “terrenal” para la mayoría de los diarios metropolitanos. Sus directivos se hicieron la gran pregunta que nos hacemos todos: ¿Podremos convertirnos en una empresa exclusivamente digital y sustentable? Su respuesta es afirmativa y lo distintivo es que se apoya en números. 70 millones de dólares es la cifra que marca la sustentabilidad del periodismo de calidad que hoy produce el medio, nos revela Peter Doucette, jefe del departamento de ingresos. Y especifica que actualmente, con suscriptores digitales que este año quebrarán la barrera de los 100.000, alcanzan el 57% de esa meta. 

¿Qué ocurre con los más chicos? Robert Saurer, vicepresidente del departamento de marketing de Gate House Media, nos cuenta que la mayoría de los 135 diarios (pequeñas publicaciones comunitarias, en su mayoría) hoy tienen un paywall.

¿Qué ocurre con aquellos medios que no tienen una gran corporación detrás para costear la implementación y coordinación de los sistemas? Christian Panson, vicepresidente del área digital del Winnipeg Free Press, un periódico canadiense que promedia los 50.000 ejemplares, brinda detalles interesantes: “Nuestro problema es la escala. Solo tenemos un millón de personas (la cantidad de habitantes de su ciudad) con las que podemos interactuar”.

Los lectores de la edición online se enfrentan con un loginwall al tercer artículo leído. Allí se abre un período de prueba de 60 días. El día 61 el lector recibe una oferta. Si en ese lapso leyó más de 40 notas, un pedido de suscripción. Si fueron menos de 40, una oferta de micropagos (27 centavos por nota).

Hoy el diario tiene 37.000 suscriptores digitales. Dos tercios son suscriptores del papel con acceso gratuito. 6.500, suscriptores digitales puros. Y otros 6.500, lectores de micropagos que sumaron 760.000 artículos en el último año. Tres años después de la instalación de este sistema híbrido los resultados no son descollantes, confiesa Panson, pero sí constituyen una base sólida para crecer. También deja una reflexión inquietante: “Nunca mando a los miembros de mi equipo a congresos de nuestra industria sino de otras. Nosotros sólo hablamos de supuestos éxitos y tenemos que hablar de los fracasos”.

Indicadores

Matt Lindsay, de Mather Economics, señala algunos parámetros para planificar la estrategia comercial: “La aceleración de páginas vistas y el incremento de visitas a la web de un mismo usuario son dos de los mayores indicadores de propensión a la suscripción. Otro es páginas vistas de contenido local. Son indicadores que marcan el momento de hacer la oferta. Pero debemos pasar de una estrategia ‘one fits all’ (un mismo tamaño para todos) a una personalizada”. 

Valentin Cornez, de Google, da detalles de Fuse, el proyecto de su compañía para ayudar a los medios a procesar el tsunami de datos que tienen para luego identificar la estrategia eficiente, en cada momento, para cada segmento de audiencia. “Clasificados en casuales, leales, devotos y suscriptos, nos proponemos impulsarlos en cada escalón para avanzar en el proceso de conversión”, dice Cornez.

El programa proporciona una comparación de los datos del medio (tasa de conversión, propensión promedio de los distintos tipos de tráfico, etc) con los de la industria. 

“Tenemos que hacer preguntas -apunta el representante de Google-; tenemos que saber si el usuario planea suscribirse, si la respuesta es negativa conocer el motivo y lo que espera de una suscripción”.

Piano es la empresa que más paywalls ha instalado en el mundo y posee estudios particularmente valiosos para los que se disponen a cobrar. Jonas Rideout, representante de la empresa, lo primero que hace es ahuyentar los temores sobre pérdida de publicidad. “Con una audiencia premium identificada, incluso pueden incrementar esos ingresos”, señala. También, desde Piano, nos impulsan a revisar conceptos. “No están instalando un muro de pago; están construyendo un negocio de suscripciones, que es algo que va mucho más allá”, resaltan.

Algunas lecciones de la experiencia de Piano:

– Lo primero es clasificar, conocer a la audiencia, y la herramienta es el signwall o muro de registro. 

– Luego viene la oferta de la suscripción y para ello es clave conocer cuál es el momento indicado para cada tipo de usuario. Puede ser a la quinta nota leída si viene de redes sociales, o a la tercera si es tráfico directo. 

– La propuesta de valor y los paquetes deben ser claros. Hay que resaltar el tipo y la cantidad de beneficios. 

– A los usuarios hay que pedirles que se suscriben más de una vez (siete veces es el promedio de los medios que trabajan con Piano). 

– El modelo poroso funciona mejor en medios generalistas.– El valor de un suscriptor anual duplica al de uno mensual. 

– Hay que tener cuidado con los “perros dormidos” (dos tercios de los suscriptores no consumió contenidos en el último mes). 

Paywall defensivo 

No todos ven al paywall como una vía clave para acelerar su transformación digital. Algunos lo conciben como un dique de contención que ayuda a preservar la edición impresa. Es el caso del Honolulu Star Advertiser.

Se trata de un diario con ciertas tendencias inversas a las que registra la amplísima mayoría de las publicaciones. Veamos: Con 285.000 ejemplares diarios de promedio y 14 millones de páginas vistas al mes alcanza al 76% de la población adulta de Hawaii. 

Este porcentaje lo convierte en el diario metropolitano de mayor penetración en los Estados Unidos. Pero lo más sorprendente es que en el último año su circulación subió.
El propósito de su muro de pago es proteger los contenidos. “Y también los 30 millones de dólares de ingresos al año”, aclara, sin vueltas, J. David Kennedy, directivo de Oahu Publications. 

Aaron Kotarek, otro de los directivos de la empresa hawaiana, agrega: “Queremos que los compradores de la edición impresa sepan que el contenido por el que pagan no lo reciben otros gratuitamente. En la suscripción digital no hay descuentos ni promociones. Vivimos en un isla y no querríamos que los que pagan se enteraran que hay otros que pagan menos”.

Después de leer la tercera nota en el sitio, el lector se topa con un muro de registro. A la quinta, con el pedido de suscripción. Hoy cuentan con 5.000 suscriptores digitales puros.

Lecciones vikingas

Earl Wilkinson, presidente de INMA, acaba de llegar de un viaje por los países escandinavos con mucho para contar.

Lo que los escandinavos están haciendo muy bien, sostiene Wilkinson, es el cambio cultural. Tienen una cultura corporativa que gira en torno a lo digital, manejan KPIs y scorings de contenidos actualizados, las redacciones están reenfocadas y tienen una sana obsesión por los datos. 

Noruega ofrece muchos ejemplos que vale la pena analizar. En 2015, la mayoría de los diarios noruegos lanzaron juntos sus muros e pago.

Amedia, compañía que tiene 63 títulos con una circulación conjunta de medio millón de ejemplares tiene 151.000 suscriptores digitales puros. Una cuarta parte de ellos, menores de 40 años. Su patrón de medida son los visitantes únicos diarios (no los mensuales) y tienen un foco en los usuarios leales que no se suscriben, como también en los temas que disparan las suscripciones (salud, inmuebles, transporte, policiales). 

El Aftenposten reemplazó su paywall poroso por un freemium híbrido (6 artículos libres y 35% del contenido cerrado). La estrategia se apoya en newsletters personalizados y beneficios segmentados.

El Aftenbladet es uno de los pocos diarios que están revirtiendo los porcentajes de la ecuación generalizada de ingresos.

Hoy la mayoría de sus ingresos son digitales.

El Dagens Nyheter, diario sueco con 280.000 ejemplares diarios promedio, tiene una meta ambiciosa pero no inalcanzable por el ritmo que tienen: 400.000 suscriptores para fines del próximo año. Su jefe de redacción, un periodista de 39 años, es el encargado de las suscripciones digitales. “Eso es cambiar la cultura”, dice el presidente de INMA.

Estas son algunas de las lecciones escandinavas:

– El lector debe estar en el centro y hay que adaptarse a sus tendencias. 

– Debemos entregarle una propuesta de valor adecuada. 

– Las suscripciones deben priorizarse dentro de la organización para tener éxito. 

– Hay que fortalecer la comunicación interna en las compañías. 

– Debemos obsesionarnos con la economía del contenido y los disparadores de las suscripciones.

Conclusiones finales

No hay respuestas mágicas. Cada mercado es único. Cada organización es única. Cada lector o potencial lector son únicos. Pero hay ejemplos y tendencias útiles para encontrar el camino para cada caso.

Los modelos de cobro están en plena evolución y probablemente siempre lo estarán. Arribamos al consenso de que no podemos seguir ofreciendo nuestro contenido gratuitamente y sabemos que la publicidad digital no pagará las cuentas.

Tenemos que sofisticar la producción, concentrarnos y multiplicar ese 10% que dispara las suscripciones. Se consolida el modelo freemium apoyado en datos. No podemos seguir a ciegas. Debemos apoyarnos en ellos para encontrar la fórmula adecuada para cada medio.